案例导读
甲公司某部门经理因个人原因突然离职，由于该公司一直以来未实施继任者培养计划，致使该部门经理一岗没有合适的继任者，不得不需要从其他部门调配人员B临时“救火”，代理该部门经理的职责。虽然B以前曾接触过该部门的业务工作，但他目前要在没有太多指导的情况下，担当起一个部门经理的职责，这对他将是一个不小的考验。
在B正式开始工作前，公司人力资源总监交给他一份“灵丹妙药”，并告诉他：“这应该会给你提供一些帮助。”B怀着一种感激的心情接过那份文件，是一份三页纸的“职位说明书”，清晰涵盖了该部门经理所承担的职责、工作任务、相关工作流程、上下级关系、权限等信息。看着这份文件，B忐忑的心似乎平静了不少。
今天讲解的工具-“工作分析”是HR从业者必修的基本功，案例中的“职位说明书”,也是工作分析的一种结果导向,可作用于了解业务职责、指导业务开展流程，助推工作的顺利开展。
01
认识工作分析
一、何为工作分析？
工作分析，或称职务分析（job analysis）是收集、比较、综合有关工作的信息，根据岗位工作目标、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明的活动。
图1 工作分析框架
二、工作分析的目的
工作分析目的是对工作有更深入的了解，以便创建岗位描述、进行工作设计、绩效评估、员工培训、劳动力规划，或使工作更加规范和高效。
图2 工作分析的目的
02
如何进行工作分析
在这里笔者认为，无论做任何事情，WHW的思维模式（What-做什么、How-怎么做、Why-为什么做）是形成系统性思维的一个基础逻辑。工作分析当中，我们也可以同样将工作分析内容层层分解，可以归纳总结为四点：
图3 工作分析内容
先梳理清楚自身的工作分析内容逻辑后，在具体实施过程中同样采用分步走，循序渐进将工作分析进行切入，主要分为准备阶段、调查分析、成果输出与运用。前文已介绍简单介绍工作分析的基本流程，本部分进行较为详尽的阐述。
图4 如何进行工作分析
一、准备阶段
（一）确定分析目标
工作分析应带有明确的目的以及确保实施结果。例如，工作分析的成果是为了招聘、培训、绩效考核，还是薪酬管理提供基本依据。
（二）确定收集信息的清单及收集方式
下一步就要列清单，明确需要的信息与资料。选择性运用阅读、笔记、问询、问卷调查、实地考察、文献调查、访谈等方法进行全方位的信息收集，以适应不同的要求。
（三）取得认同和合作
取得部门负责人和公司领导的认同是最重要的。对于所有的工作方案，不论是组织领导还是政府机构或者企业的领导者，充分了解方案目标、合作方法、所需费用、所耗精力，都是很重要的。
另外，向被调查对象澄清调查目的，避免对抗或者群体恐慌，争取调查对象的合作具有同等重要的意义。因而，在计划实施前，以一次宣讲会、沟通会启动工作，往往收效显著。
（四）岗位选择
当组织规模较大时，我们不可能分析全部职位的工作，因此要决定先分析哪些，后分析哪些，并选择典型关键岗位。客观条件千差万别，应本着因地制宜的原则进行选择。
（五）估计需要的工时和分析人员数量
为了做好每个职位的分析工作，至少需要对每项工作有一个完整的观察分析与记录。否则，分析的结果很可能低于标准，会造成不必要的浪费。因此，观察分析计划应该是对职位进行全工作日的分析方案，可编制《岗位工作写实记录表》，由工作分析人员详细、如实记录下观察岗位每日的工作内容，以供后续分析。如果观察分析断断续续，那么工作分析的质量就会有所下降，其结果也会受到影响。
二、调查分析
选择工作分析人员，选择合适的工作分析技术、研究和利用已有的书面资料。最后，适当公开工作分析的结果。
常用的工作分析技术方法有：（分析方法将会在下期推文中具体介绍）
图5 常用的工作分析技术方法
三、成果输出
工作分析结果的表达方式包括：职务说明书、任务分析表、工作词典、工作定义、职业分类、工作规范或其他方式。我们要充分发挥其使用价值，就要使企业内部明白它在人力资源管理与开发中的作用。如果不能让工作分析结果用于解决实际问题，那么我们所做的工作分析纯粹是一种浪费。
03
工作分析的结果
工作分析的常见呈现结果包括：工作描述和任职资格，通常以职位说明书（也称工作说明书、岗位说明书）为载体的形式展示出来。
图6 工作分析与岗位说明书关系
一般来说，职位说明书的内容包括但不限于以下项目：
图7 职位说明书内容
实践中，说明书并不限于上述内容，可根据公司发展的实际需要以及业务要求，进行优化，具体问题具体分析。
